Co-Creation im Sourcing

 

Eine Beobachtung zu Rollen, Wissensständen und Verfahrensgestaltung

Viele Sourcing-Vorhaben beginnen mit offenen Fragen. Zielbilder müssen konkretisiert, Leistungszuschnitte entwickelt und Governance-Modelle ausgestaltet werden. In dieser Phase liegt es nahe, externe Erfahrung einzubeziehen und mögliche Modelle gemeinsam zu erarbeiten.

Co-Creation kann dafür einen geeigneten Rahmen bieten. Unterschiedliche Perspektiven werden zusammengeführt, Annahmen überprüft und Optionen entwickelt, bevor formale Entscheidungen getroffen werden.

Im Sourcing Advisory ist diese Form der Zusammenarbeit seit Jahren etabliert. Kunde und Berater entwickeln gemeinsam Zielbild, Scope, Prioritäten und Bewertungslogik. Tiefe und Intensität der Zusammenarbeit hängen vom Reifegrad, der Erfahrung und der internen Aufstellung des Kunden ab.

Auch IT-Dienstleister werden frühzeitig in solche Überlegungen eingebunden. Sie bringen Marktkenntnis, technologische Erfahrung und eine konkrete Delivery-Perspektive ein. Das kann insbesondere dann wertvoll sein, wenn ein Kunde Lösungsräume, Betriebsmodelle oder kommerzielle Mechanismen besser verstehen und bewerten möchte.

Eine besondere Konstellation entsteht, wenn ein beteiligter Provider später selbst an der Ausschreibung teilnimmt.

Unterschiedliche Rollen in unterschiedlichen Phasen

Die frühe Zusammenarbeit kann auf unterschiedliche Weise organisiert sein.

In manchen Vorhaben entwickeln Kunde und Sourcing Advisor zunächst den Rahmen für das spätere Verfahren. Provider werden anschließend über Marktsondierungen, Requests for Information oder andere Dialogformate einbezogen.

In anderen Fällen arbeitet der Kunde bereits frühzeitig mit einem IT-Dienstleister oder dessen Consulting-Einheit an Zielbildern, Sourcing-Designs, Governance-Modellen oder Vertragsstrukturen. Ein Sourcing Advisor wird gegebenenfalls erst später hinzugezogen, um die Ausschreibung zu strukturieren und zu begleiten.

Beide Konstellationen können einen sinnvollen Beitrag zum Vorhaben leisten. Sie führen jedoch zu unterschiedlichen Ausgangslagen für das spätere Verfahren.

Was frühe Zusammenarbeit verändert

Wer an der Entwicklung eines Zielbilds beteiligt war, kennt nicht nur das Ergebnis, sondern auch dessen Entstehungsgeschichte.

Der Beteiligte kennt die vorausgegangenen Diskussionen, verworfene Alternativen, Prioritäten und Abwägungen. Er versteht, warum bestimmte Begriffe verwendet, Leistungen auf eine bestimmte Weise zugeschnitten oder einzelne Anforderungen besonders gewichtet wurden.

Andere Bieter erhalten in der Regel die finalen Ausschreibungsunterlagen. Sie kennen das dokumentierte Ergebnis, aber nicht zwangsläufig alle Überlegungen, die dorthin geführt haben.

Hinzu kommt, dass intensive Zusammenarbeit Sprache, Denkmodelle und Lösungsansätze prägt. Das gilt unabhängig davon, ob ein Provider, ein Sourcing Advisor oder ein anderer externer Partner beteiligt ist. Jede Form der gemeinsamen Konzeptarbeit hinterlässt Spuren im späteren Zielbild.

Bei einem Provider kommt hinzu, dass er später möglicherweise selbst auf ein Modell anbietet, an dessen Entwicklung er beteiligt war.

Ob daraus ein für den Wettbewerb relevanter Informationsunterschied entsteht, lässt sich nicht pauschal beantworten. Das hängt unter anderem davon ab, wie weit die gemeinsame Ausarbeitung ging, wie nachvollziehbar die Ergebnisse dokumentiert wurden und in welchem Umfang das spätere Verfahren offen für andere Lösungsansätze bleibt.

Auch ein Sourcing Advisor prägt die Ergebnisse

Ein Sourcing Advisor arbeitet ebenfalls nicht wirkungsfrei. Er bringt Methoden, Markterfahrung und eigene Vorstellungen über Leistungszuschnitte, Vertragsmodelle und Bewertungslogiken ein.

Der Unterschied liegt daher nicht darin, dass ein Advisor keinen Einfluss nimmt. Er liegt vor allem in seiner Rolle: Der Advisor unterstützt den Kunden bei der Vorbereitung und Durchführung des Verfahrens, ohne selbst auf die später ausgeschriebenen IT-Services anzubieten.

Wird ein Advisor erst nach einer frühen Co-Creation-Phase hinzugezogen, kann er die bereits entstandenen Grundlagen aufnehmen, Annahmen sichtbar machen und zusätzliche Optionen in das Verfahren einbringen.

Die gemeinsame Vorgeschichte zwischen Kunde und Provider bleibt dabei Teil der Ausgangslage. Sie muss nicht ungeschehen gemacht werden. Relevant ist vielmehr, ihre möglichen Auswirkungen auf Informationsstände, Erwartungshaltungen und Lösungsräume zu verstehen.

Der Umgang mit unterschiedlichen Ausgangslagen

Die entscheidende Frage ist daher nicht, ob Provider vor einer Ausschreibung in Co-Creation eingebunden werden sollten.

Im Mittelpunkt steht die Gestaltung des Übergangs von der gemeinsamen Konzeptarbeit in den späteren Wettbewerb.

Dabei können unter anderem folgende Fragen eine Rolle spielen:

• Welche Annahmen und Entscheidungen sind in der frühen Zusammenarbeit entstanden?
• Sind diese für die späteren Beteiligten nachvollziehbar dokumentiert?
• Bleibt das Verfahren offen für alternative Lösungsmodelle?
• Können andere Bieter bestehende Vorgaben verstehen und hinterfragen?
• Wie wird mit unterschiedlichen Kenntnissen über die Entstehungsgeschichte des Zielbilds umgegangen?
• Welche Rolle nimmt der früh beteiligte Provider im weiteren Verfahren ein?

Es gibt darauf keine für jedes Vorhaben passende Standardantwort. Ein unverbindliches Marktgespräch ist anders zu bewerten als eine mehrmonatige gemeinsame Ausarbeitung. Auch die Komplexität der Leistungen, die Zahl der potenziellen Anbieter und der Grad der bereits erreichten Konkretisierung spielen eine Rolle.

Co-Creation als Teil der Verfahrensgestaltung

Frühe Co-Creation kann die Qualität und Umsetzbarkeit eines Sourcing-Vorhabens erhöhen. Sie kann helfen, technische Möglichkeiten besser zu verstehen, Anforderungen zu konkretisieren und unrealistische Annahmen frühzeitig zu erkennen.

Gleichzeitig prägt sie den weiteren Prozess. Sie erzeugt Wissen, Beziehungen und gemeinsame Denkmodelle, die mit dem Beginn einer Ausschreibung nicht verschwinden.

Das ist weder ungewöhnlich noch zwangsläufig nachteilig. Es ist eine Rahmenbedingung, die bei der Gestaltung des weiteren Verfahrens berücksichtigt werden kann.

Die relevante Grenze verläuft deshalb nicht pauschal zwischen zulässiger und unzulässiger Zusammenarbeit. Sie liegt dort, wo die Art und Intensität der frühen Zusammenarbeit für die Rollen, Informationsstände und Handlungsmöglichkeiten im späteren Wettbewerb bedeutsam werden.

Mich interessiert, wie Kunden, Provider und Berater heute mit dieser Konstellation umgehen:

Wie lässt sich frühe Co-Creation so gestalten, dass ihre Vorteile genutzt werden und der spätere Wettbewerb für alle Beteiligten attraktiv bleibt?

 

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